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曾少强:假如我在无人超市里打翻了一瓶牛奶?

作者:互联网舆情网 阅读次数: 时间:2019-09-02 10:06:13

  6月28日,创新工场宣布完成对无人店企业F5未来商店的3000万元A+轮融;7月1日,缤果盒子宣布已完成A轮融资,金额超1亿元;娃哈哈和深兰科技6月25日签订了“3年10万台,10年百万台”Take Go无人商店协议;京东宣布未来开设50万家京东便利店和无人超市;7月7日,阿里的第一家无人超市在杭州开业。

  不知道最近无人超市发布的新闻稿是不是出自同一家公关公司之手,里面都会引用一个相同版本的成本故事:一个员工5000元月薪,维护10家便利店,可使单店维护成本降至500元,运营成本仅为传统便利店1/4。难道人工成本是当下便利店的最大成本么?难道便利店盈利是通过降低人工成本实现的么?难道坪效值提升通过无人值守就能实现么?商业故事不应该是这么编排的。  前事不忘后事之师  这场浩浩荡荡的“消灭收银员、导购员、服务员”的无人超市浪潮席卷而来,像极了当年“消灭中间商、渠道商、经销商”的O2O热潮,也像极了随后的企业电商潮。  说2012年是电商O2O元年,应该不会有人反对,如果你的公司当时不提O2O可能会被笑话。那一年本来生活网打造的褚橙触网案例到现在仍被传为经典,自那之后,本来生活网开启了B2C,B2B,P2B一系列苦苦探索;那一年,顺丰的顺丰优选正式上线,从月饼开始切入,从礼品市场到海淘,到社区嘿店到顺丰家,又回到顺丰优选。随后的2014年成为O2O的分水岭,大批O2O商业项目关门大吉。在O2O热潮的带动下,零售渠道商开始电商化,截至2015年底,中国连锁百强企业中约80%拥有自建电商平台,70%以上的企业采用两种以上的线上渠道开展网络零售。与大型零售商热衷自建网络平台相比,缺乏资金和技术实力的小型店面,也纷纷选择加入大型第三方平台来拓展网售业务,如“百度外卖”、“美团”等平台。另外,银行纷纷推出电商平台,建行“善融商务”、工行“融E购”、中行“中银易购”、交行“交博汇”、农行“E商管家”五大行电商平台相继上线。甚至很多企业主也加入进来开设企业电商平台,好一派万物电商祥和景象。
  BAT布局
  近两年等BAT和电商巨头进场收割O2O红利时,大家发现不是O2O不行,是你的O2O不行而已。无论是O2O还是电商化,其中两条经验教训最为深刻:一是对互联网流量的盲目崇拜,一是对分布式物流成本的无知。  人货场在加速零售变革  在这场零售变革浪潮里,“人”、“货”、“场”的升级速度并不是同步的,线上电商“场”的升级速度是最快的,它带动了“人”的消费迭代,更触发对基于“搜索阻力”和“位置阻力”新商业的探索;这几年线下零售“场”在电商冲击下纷纷触电,更似是用战术上的勤劳掩盖战略上的懒惰。电商巨头成为线上流量规则的制定者,对“人”的数据化管理(消费与支付)成为最关键的竞争力,线下“场”如果不通过另外的途径来提升获客机会和复购率,很难有盈利空间,而这个另外的途径正是来自厂商的“货”。
  除了零售商在积极探索外,厂商和经销商群体也在“货”的维度寻找新的出路。传统“厂商+经销商+零售商”的渠道结构正在感受来自电商平台“去中间商化”的极大压力,一些聪明的厂商已经开始采取全新的供货模式来进行自我优化与调整,面对不同终端市场的特点,推出定制款、冲量款与常备款的供给结构,定制款以渠道商或卖场的集采模式为主,能够为卖场创造80%的毛利,冲量款一般走多经渠道,多为竞品打击或新品,能够为卖场创造15-25%的毛利,常备款多通发全国渠道,出货价格相对稳定,能为卖场创造30-45%的毛利。这一系列供给侧调整和零售商的去中间化的呼声一脉相承。  京东今年在母婴市场抛出的200亿集采订单,除了通过集采提升平台的成本优势外,更重要的是对供应链进行F2C模式改造。京东自营模式曾被马云公开嘲笑过,然而现在的天猫超市可谓是对京东超市的完美致敬。其实F2C由来已久,是过去OEM换了说法而已,一直以来是零售商提升利润的秘密武器,家乐福、沃尔玛、华润、永辉、711、屈臣氏、物美等均有自营商品品类,它们在提升门店坪效上扮演着越来越重要的价值。一批专业的F2C中间商应运而生,他们撮合厂商为零售商提供更高毛利和更高复购率的商品供应,卖盟科技正是其中一员,我们通过B2B技术服务平台为国内主流零售商提供优质货源集采、自营品牌OBM开发一揽子服务,同时通过社交分销平台帮助零售商建立全新的分布式电商渠道。  回归零售本质  无人超市未来一定会成为一个重要的零售渠道,但不会让其他渠道消亡。  任何技术推动商业进步,均会遵从GARTNER曲线,从启动期、高期望期、调整期、爬坡期到效率饱和期,只有技术进入效率饱和期,才会真正进入千家万户成为商业服务。相较于无人超市不明就里的热炒,密集选址、产品开发和供应链体系这是711风靡全球长盛不衰的密码所在,密集选址能够带来品牌效应,同时能够降低物流配送成本,产品开发可以帮助工厂生产消费者需要的商品,供应链体系保障产品品质始终如一。
  商业创新是否存在价值,有个朴素的价值公式,创新价值=新服务成本-旧服务成本+用户愿付成本。共享单车能够流行的创新价值是让用户随时随地骑新车,客户愿意为这个价值买单。专车能够被接受,创新价值在于打不到出租车的地方能够打到专车,如果这个价值哪天不具备了,专车的模式也就需要重新讨论了。无人超市的价值不是因为无人结算,而是因为有了更加便利的购物体验。这种价值不是通过新鲜的概念实现的,而是通过深入骨髓的服务体系打造的,不遗余力打造全能便利服务、以顾客为中心的经营原则、数据驱动运营的工作模式,这是摆在所有零售商面前的经营难题,公平而又合理。相信无人超市能够解决好“更便利”的课题,但要解决“更赚钱”并非易事。当年折戟O2O的企业大部分走进了成本误区,导致出现消费者更便利、商家更赔钱的陷阱,这是模式无以为继的根本原因。  日本茑屋书店创始人增田宗昭曾说过的“当你站在河中久了,不知不觉会习惯了水流,对上游来的东西不再抱有疑问。”当下无人超市风生水起,连空气都弥漫着对数字的崇拜,就像当年嘿店5月18日全国推出518家门店一样。既然是零售,既然是服务业,保持足够的克制可能更能令人信服。  商业的本质是让人更多的花钱,而不是花更少的钱。对于零售商业而言,让消费者接受你贩卖的生活方式是前提,让供应链得到改造是基础。

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